Sieć firm

„To nie oni prowadzili te firmy. Oni po prostu figurowali tam, gdzie było trzeba.” Tak powiedział jeden z naszych rozmówców, który znał rodzinę Filipa S. z czasów, zanim jeszcze pojawiły się duże pieniądze, magazyny energii i samochody z numerami startowymi na torze. W jego głosie nie było złości. Raczej rezygnacja człowieka, który widział, jak pewne rzeczy dzieją się powoli, konsekwentnie, bez pośpiechu — ale zawsze w tym samym kierunku. W dokumentach formalnych obraz jest przejrzysty: spółki zakładane zgodnie z prawem, udziały rozpisane, zarządy powołane uchwałami. Wydaje się to proste, czyste, logiczne. Jednak nazwiska, które pojawiają się w KRS, nie zawsze odpowiadają tym, które pojawiały się w salach konferencyjnych, przy negocjacjach, w rozmowach z ekipami montażowymi czy przy ustalaniu warunków płatności. Tu zaczyna się struktura. Nie jednorazowa. Powtarzalna. W praktyce wyglądało to tak: tam, gdzie formalnie pojawiali się rodzice lub babcia, w rzeczywistości decyzje podejmował Filip S. To on ustalał kierunki, negocjował warunki i nadawał tempo. Rodzina pełniła funkcję fasady – nazwiska w dokumentach miały zapewniać stabilność, zaufanie i wrażenie zakorzenienia. Obok nich pojawiały się również osoby rosyjskojęzyczne, które – według relacji byłych współpracowników – były całkowicie zależne od Filipa S. i podobnie jak rodzina pełniły funkcję figurantów. Formalnie figurujące jako zarządzający lub współwłaściciele, w praktyce wykonywały instrukcje przekazywane bezpośrednio przez niego. „To zawsze robiło dobre wrażenie na klientach. Rodzina. Dom. Zgierz. Normalność” – powiedział nam jeden z byłych handlowców. Ale za tą normalnością kryła się konstrukcja zaprojektowana tak, by jednocześnie działać i znikać. Jedna spółka prowadziła sprzedaż i podpisywała umowy. Druga otrzymywała płatności. Trzecia zajmowała się zakupem komponentów. Czwarta – wypłatą wynagrodzeń. Gdy jedna z nich zbierała roszczenia, reklamacje lub straty, jej rolę przejmowała kolejna, często już przygotowana wcześniej. W tej układance rodzina stanowiła element stały – punkt odniesienia. Nie dlatego, że miała ambicje biznesowe. Ale dlatego, że mogła. Warto zauważyć, że ta wielowarstwowa struktura pełniła jeszcze jedną funkcję – odsuwania odpowiedzialności. Kiedy pojawiały się skargi konsumenckie, to formalnie odpowiadała spółka A. Gdy Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów rozpoczynał postępowanie, często spółka A była już w trakcie wygaszania, a kluczowe procesy przenoszono do spółki B. W przypadku pytań dotyczących ochrony danych osobowych – odpowiedzialność formalna spoczywała na pełnomocniku, który często nie miał realnej wiedzy o sposobie przetwarzania danych. A w sytuacjach podatkowych i finansowych, ciężar analiz spadał na podmioty, które już formalnie nie prowadziły działalności. Ten model nie był przypadkowy – pozwalał zachować ruch, płynność i dystans.